Co Chief Executive Officer

Como funciona uma diretoria com dois CEOs na prática

A estrutura do co chief executive officer e por que ela costuma dar errado

Co-CEO é quando duas pessoas dividem o topo da hierarquia de uma empresa. Não é um cargo de vice-diretoria, não é um conselho, não é uma parceria informal. As duas pessoas têm poder executivo idêntico e assinam as mesmas decisões. A ideia original sempre soa bem em teoria: um cuida da operação, outro do produto, ou um fica no Brasil e outro nos Estados Unidos, e assim por diante. A prática é outra coisa. Eu lidei com isso na minha primeira grande mudança de carreira, quando entrei numa fintech que tinha dois co-CEOs. Um era ex-banco, o outro ex-startup. O problema não era falta de competência. Era que cada um tinha uma ideia diferente do que significava "decisão final" em situações de conflito. Quando aparecia uma divergência — e aparecia todo dia —, ninguém assumia a autoridade. O resultado era um processo de decisão que levava três semanas o que deveria levar três dias. A estrutura mais funcional que eu vi funcionar foi dividir por domínio claramente definido: um CEO para tecnologia e produto, outro para negócios e operações. O detalhe é que isso só funciona se os domínios forem mesmo estanques, o que raramente acontece. Uma decisão sobre pricing envolve produto e finanças. Uma contratação de alto nível envolve cultura e estratégia. A fronteira entre os dois cargos é sempre porosa.

Tem um ponto que ninguém menciona: o co-CEO é ruim para comunicação externa. Investidores ficam confusos. O board não sabe quem responder. Bancos exigem saber quem é o signatário principal. Contratos comerciais perguntam "com quem estamos falando?" e a resposta correta depende do contexto, o que gera atrito em toda parte. Uma alternativa que funciona melhor em muitas situações é manter um único CEO e ter um COO com poder real de execução. Essa separação é clara, documentada e transparente. O COO cuida das operações, o CEO cuida da visão e da comunidade de investimento. Se o volume operacional justificar, dá para adicionar um CTO ou CFO com autonomia. O resultado é uma cadeia de comando mais compreensível sem precisar dividir a cabeça da empresa entre duas pessoas. Se você está considerando essa estrutura, faça um exercício prático antes. Liste as cinquenta decisões mais importantes da empresa nos próximos doze meses. Para cada uma, defina quem tem a palavra final. Se metade delas precisar de aprovação bilateral, a estrutura não funciona. Vocês vão gastar mais tempo alinhando os dois do que tomando as decisões.