O Que São Formas De Organização

Organização não é plano bonito no Trello

A primeira coisa que preciso deixar clara aqui é que formas de organização nada mais são do que os modelos que você escolhe para distribuir autoridade, informação e responsabilidade dentro de um time ou empresa. A pergunta que todo mundo deveria fazer antes de responder o que são formas de organização é: quantas pessoas eu preciso coordenar e qual é o fluxo real do trabalho, não o fluxo que que exista. O resto é enfeite. Achei que isso fosse óbvio até eu me deparar com uma situação comum demais: uma startup de 40 pessoas tentando manter uma estrutura funcional pura, onde cada gerente de área controlava tudo horizontalmente. O problema era simples na teoria — designers reportavam ao chefe de design, devs ao chefe de engenharia, marketing ao chefe de marketing — mas na prática quem sofria eram os projetos que precisavam deáreas. Um lançamento de produto exigia aprovação de cinco gestores diferentes e cada um tinha prioridade diferente. O prazo ia para o espaço. A solução que funcionou não foi uma mudança radical. Mudamos para uma estrutura matricial leve, onde cada projeto tinha um owner claro com poder de decisão, e os gerentes funcionais ficaram responsáveis por padrão técnico e desenvolvimento de carreira, não por aprovar cada entregável. Isso reduziu o tempo médio de decisão de projeto de 4 dias para cerca de 8 horas. Não é mágica, é remover gargalos de aprovação que ninguém precisava.

Principais formas de organização no dia a dia

Existem basicamente três formatos que sobrevivem ao teste da realidade. As outras duas ou três que aparecem em livros de administração são variações que só funcionam em condições ideais, e condições ideais não existem fora da sala de aula. O primeiro é a estrutura funcional, organizada por especialidade. Você tem um departamento de vendas, outro de produção, outro de finanças. Cada um responde a um líder funcional. É eficiente quando o volume de trabalho é previsível e os fluxos são lineares. O problema é que quando o trabalho cruza departamentos, alguém precisa mediar e geralmente esse alguém não existe formalmente. Em empresas pequenas, até 30 pessoas, isso costuma funcionar razoavelmente bem porque a comunicação acontece nos corredores. A partir desse tamanho, você começa a precisar de um processo formal. O segundo é a estrutura divisional, organizada por produto, mercado ou região. Cada divisão funciona como uma empresa dentro da empresa, com seus próprios recursos. É comum em grupos maiores que operam em mercados diferentes. A vantagem é autonomia. A desvantagem, e aqui vai algo que pouca gente menciona, é a duplicação de custos. Dois times de RH, dois de TI, dois de marketing, um em cada divisão. Se você tem dez divisões e cada uma tem cinco pessoas em suporte operacional, você acabou de criar cinquenta vagas que poderiam ser vinte e cinco se fossem centralizadas. Funciona quando a velocidade de resposta ao mercado local vale mais do que a economia de escala.

O terceiro é a estrutura matricial, que combina funcional e divisional. As pessoas têm dois chefes: o gerente funcional e o gerente de projeto ou produto. É a mais complexa de gerir porque cria ambiguidade natural de autoridade. Ninguém gosta de reportar para dois chefes que dão ordens diferentes. O segredo não é evitar isso — é impossível — mas sim deixar claro desde o início o que cada um decide. O gerente funcional define como fazer. O gerente de projeto define o quê e quando. Se você não estabelecer essa linha no contrato de cada pessoa, vai ter conflito todo mês. Tem ainda a estrutura plana, que elimina níveis intermediários de gestão. Muito usada em consultorias pequenas e equipes de produto enxutas. Funciona bem até o momento em que o número de pessoas que uma pessoa consegue gerenciar diretamente ultrapassa o limite cognitivo razoável, que a maioria dos estudos situa entre sete e nove relatórios diretos. Passou disso, a qualidade da gestão cai drasticamente. Eu vi times de oito pessoas funcionando com incrível agilidade e depois desandar quando chegaram a doze, porque o dono simplesmente não conseguia mais dar atenção adequada para todos.

O que ninguém te conta sobre escolher uma forma

A forma de organização que você desenha no papel raramente é a que sobrevive. O que determina a estrutura real é o fluxo de informação, não o organograma. Se você precisar de dados de vendas para tomar uma decisão de produção, e o cara certo está em outro andar e não responde Slack, sua estrutura é funcional mesmo que o organograma diga o contrário. A estrutura informal sempre vence a formal. Outro ponto que as pessoas ignoram: a forma de organização que funcionou no ano passado pode não funcionar hoje sem nenhum aviso. Crescimento altera a geografia do trabalho. Uma equipe de vinte pessoas que se comunica olhando para o lado eventualmente precisa de rooms separadas, e quando isso acontece, a comunicação informal que sustentava a estrutura plana desaparece. Você precisa substituir por processos formais, senão o conhecimento fica preso na cabeça de duas ou três pessoas e qualquer uma que sair leva tudo junto. Existe também um viés perigoso que eu vejo repetidamente: copiar a estrutura de uma empresa maior do mesmo setor. O resultador quase sempre é pior, porque a estrutura foi desenhada para resolver problemas que a sua empresa ainda não tem. Uma multinacional tem estrutura divisional porque opera em vinte países. Você opera em dois estados. Copiar a estrutura deles é como usar um caminhão para levar uma mensagem de texto: funciona, mas de forma muito mais lenta e custosa do que o necessário.

Há casos em que nenhuma das formas tradicionais resolve. Quando você gerencia equipes remotas distribuídas em fusos horários diferentes, a estrutura matricial tradicional quebra porque a sobreposição de horário para tomada de decisão é mínima. A workaround que encontrei foi criar uma camada adicional de coordenação assíncrona com decisões documentadas publicamente, substituindo a necessidade de alinhamento síncrono. Não é elegante, mas evita que cada fuso horário tome decisões contraditórias e descubra semanas depois.

Como testar se a sua forma de organização está funcionando

A maneira mais direta é observar o tempo que uma decisão leva para sair do papel. Se decisões que deveriam ser simples levam mais de duas semanas para serem tomadas, algo na estrutura está travando. Anote quem precisa aprovar cada tipo de decisão e pergunte se cada uma daquelas assinaturas realmente agrega valor ou se é apenas protocolo hereditário de uma estrutura que já não se aplica mais. Outro indicador é a rotatividade em cargos de média gestão. Se pessoas competentes estão saindo porque não têm autonomia para resolver problemas do próprio time, a estrutura provavelmente está com muitos níveis de aprovação. Se o oposto acontece — ninguém consegue tomar decisão sem consultar alguém acima — a estrutura está muito centralizada e o crescimento vai encontrar um gargalo inevitável. A escolha da forma de organização é menos sobre encontrar o modelo perfeito e mais sobre escolher o mal menor que se adapta ao seu cenário atual. Mudar de estrutura custa tempo e atrito. Ficar com uma que não serve também custa, só que de forma mais lenta e silenciosa. A diferença é que no segundo caso você não percebe o prejuízo até que ele seja grande demais para ignorar.