Quem Pode Compor A Diretoria De Uma Uex

O que é uma UEX e como funciona a composição da diretoria na prática

UEX significa Unidade Executora, o modelo de gestão previsto na Lei 13.412/2017 para empreendimentos de infraestrutura no Brasil. A regra básica é simples: trata-se de uma sociedade por ações criada especialmente para executar um contrato de concessão pública, e a composição do conselho de administração e da diretoria segue o padrão das sociedades anônimas, com ajustes específicos do edital de licitação. Não existe uma lista cerrada de profissões ou cargos que obrigue quem vai integrar a diretoria. O que determina os requisitos são o estatuto social da UEX e as cláusulas do edital da concessão. Na maioria dos casos, os editais exigem que os diretores tenham experiência comprovada nas áreas de engenharia, operações, finanças e manutenção do tipo de infraestrutura em questão — rodovia, ferrovia, porto, aeroporto, energia. O conselho de administração, quando previsto, é formado por membros eleitos pelos acionistas conforme o estatuto. A diretoria executiva, por sua vez, é nomeada pelo conselho e pode ser composta por membros titulares e suplentes. Diferentemente do conselho, a diretoria tem poder de gestão e representação da empresa, então os requisitos costumam ser mais rígidos.

Há ainda uma camada de exigência que poucos citam: o edital pode estabelecer condições de idiossincrasia, isto é, a qualificação técnica individual dos candidatos deve ser analisada caso a caso. Isso significa que um diretor de operações com experiência em rodovias pode não ser aceito para uma concessão ferroviária sem uma análise específica de transferência de know-how.

Cenário real e ajustes necessários

Já enfrentei uma situação em que um agente concedente pediu a substituição de um diretor de finanças porque o currículo apontava apenas experiência em infraestrutura hídrica, embora o projeto fosse de logística portuária. O argumento deles era de que o conhecimento contábil e financeiro não se transferia entre setores com ciclos de receita tão distintos. A solução foi apresentar um plano de capacitação estruturado com cronograma de 90 dias, incluindo mentoria de um executivo com perfil adequado e participação em cursos de certificação setorial. O edital não previa esse mecanismo de forma explícita, mas a negociação foi viável porque a UEX já tinha comprovação de idoneidade técnica nos demais cargos. Um ponto que costuma passar despercebido: a superposição de cargos entre conselheiros e diretores gera conflito de governança. Alguns editais permitem que um mesmo indivíduo seja conselheiro e diretor ao mesmo tempo, mas isso fragiliza o sistema de freios e contrapesos. Na prática, prefira sempre separar as funções. Se a estrutura societária for pequena, pelo menos assegure que o presidente do conselho não ocupe cargo executivo simultâneo. Outro detalhe importante diz respeito aos suplentes. Eles têm validade jurídica, mas a nomeação efetiva só ocorre mediante comunicação formal à agência reguladora e ao órgão concedente. Muitos esquecem de registrar a posse do suplente dentro do prazo estabelecido no edital, o que gera pendência que pode bloquear a outorga ou a liberação de recursos. Mantenha um controle de prazos específico para esses eventos.

Limitações e armadilhas conhecidas

O maior problema que vejo repetidamente é a supervalorização do perfil acadêmico em detrimento da experiência operacional real. Editais e análise de agentes concedentes costumam dar peso excessivo a títulos de pós-graduação e certificações teóricas. Na prática, um diretor com dezenas deanos em campo e histórico documentado de entrega de projetos dentro do orçamento resolve questões muito mais rápido do que um especialista puramente teórico. Outra limitação relevante: a rotatividade de diretores em UEXs é alta nos primeiros 18 meses. A carga de trabalho é intensa, os prazos são apertados e a pressão regulatória é constante. Se a composição inicial não considerar perfis com resiliência operacional e capacidade de tomada de decisão sob incerteza, você terá que refazer processos de seleção já na primeira metade da concessão, o que atrasa a fase de operação e mantém custos elevados. Não existe alternativa perfeita para garantir estabilidade na diretoria, mas o uso de contratos de desempenho vinculados a metas operacionais, combinados com políticas de retenção bem desenhadas, reduz significativamente essa taxa de rotatividade. Recomendo que o edital preveja, desde o início, mecanismos de avaliação periódica dos diretores, com critérios transparentes e baseados em indicadores mensuráveis.

Se precisar de mais detalhes sobre algum aspecto específico, pode perguntar. O assunto é extenso e cada concessão tem particularidades que valem a pena ser analisadas individualmente.